本文转载自9月15日地产总裁参考文章《中梁10大“过冬术”》
文|潘永堂
2022年，被认为是房地产近30年来最艰难的一年！
在中梁半年度经营工作会议上，董事长杨剑连用三个“非常”——“非常残酷、非常困难、非常复杂”，表达了当下楼市的处境。
下半年会如何？
杨剑强调：“越是黎明前越黑暗，房地产下半年或将逐步走出至暗时刻，销售量将缓步上升，中梁要更加强调安全健康，保持合理流速，强化组织韧性，最小化成本过冬，以时间换空间。”
当然，中梁也在谨慎中保持乐观。
中梁控股联席总裁何剑表示：“明年三四月份，房地产或迎来全面回暖。”
中梁的存在感
在民营地产圈，中梁，到底有何不同？
眼下，全社会都似乎在戴着有色眼镜看“民营房企”。
就连民营房企一哥碧桂园、高质量发展“课代表”龙湖，国企属性的金地都相继遭遇资方“做空”……房地产舆论场的“草木皆兵、惊弓之鸟”的内心状态，一直在全行业蔓延。
身在这样背景下的民营房企，谁都难言轻松！
中梁地产，是同梯队民营房企中“相对优秀”的存在！
在接连几次政府有关部门调研房企财务和经营状况时，中梁连续4、5次都是“常客”，为何中梁是常客？核心在于中梁标签颇具代表性。
其一，规模民营房企，其二，昔日加过杠杆，其三，从2021年到现在依然保持稳健。
眼下民营房企最大的问题，到底是什么？
100多家上市房企刚发完半年报，很多人在质疑上市房企盈利大幅下滑、亏损以及销售持续腰斩等。但事实上，销售下滑，利润亏损都已不是当下房企最大的“痛点”。
当下民营房企最大的问题核心是——现金流危机！
通俗的说，就是钱不够还债，爆雷引发整个产业链（金融、供应商、政府、购房者等）对你的不信任，不合作，信用逐渐丧失。
一旦信用持续受损，房企将很难翻身！
但所谓的现金流危机，其实“起点”却大不一样。
此前默默无闻、负债较低的中小民营房企（做中而美，不愿意冲规模），没能力加杠杆的房企（异地扩张失败）、或者提前被动去杠杆（万达、新城等）的民营房企，这三类企房企在当下反而活得更从容；
反过来，过去发展速度比较快，杠杆用的足的房企则在这一轮急速降杠杆中非常痛苦，爆雷声不断。
难能可贵的是，中梁“兼容了两者”。
行业上升期，中梁选择加杠杆“急行军”做大规模，2016年到2021年销售额分别走出190亿、649亿、1015亿、1525亿，1688亿，1718亿的指数级的上升期曲线，这几乎是绝大多数民营房企难以企及的速度和高度。
行业下行期，中梁的市场灵敏度很高，内部变革的速度也很快。在三道红线发布前，中梁就提前“刀刃向内”闪电降负债，主动进行债务管理，形成相对同梯队更安全的资金防线。
以下三点表现，是其他同梯队黑马房企难以达到的财务高度。
其一，与同梯队闽系、浙系等加杠杆爆雷房企如今短债比都在0.1到0.6左右相比，中梁现金短债比在2022年6月此刻依旧保持“1.1”，现金完全能覆盖短债。
其二，净负债率闪电优化，从2020年65%，2021年35.4%到2022年中期24.4%！眼下中梁控股的有息债务总额和净资产负债率已接近国内房企最低水平梯队，与万科，新城净负债率相当。
其三、中梁有息负债总额也创造同类千亿量级房企的新低。即相对去年中梁销售额1700亿这个“千亿量级”房企而言，2022有息负债仅仅307.3亿。
上行期，敢踩油门，成为“黑马房企”
下行期，提前踩刹车，力做“不倒翁”
尤其是眼下，该爆雷的房企都爆雷了，众多头部房企大佬表示市场已经进入筑底，房地产已经度过最悲惨的时刻，而眼下的中梁也经历了楼市最残酷周期的洗礼和历练，未来利好大于利空。
复盘从2021年7月到如今2022年9月，民营房企中梁究竟如何过冬？如何穿越周期？如何保存实力迎接下一轮春天？老潘这里总结为《中梁10大过冬术》。
过冬术1：坚定信心
房地产依旧可为，结构性变化机遇大的非常时期，信心是黄金
楼市下行悲观期，人们容易放大恐惧和焦虑，比如不少房企乃至个人都在“逃离”房地产！
中梁首先做的是坚定行业信心，也对行业和未来给出了几大关键判断，落锤定音！
判断1：未来12万亿到15万亿，房地产重要性地位不变，只是占比调整而已！
今天房地产问题核心是现金流危机，而不是这个行业的贫瘠和夕阳危机。
相反，中国房地产在未来保持在12万亿到15万亿左右。
未来如果低于12万亿则是市场偏冷，如果高于15万亿则是市场偏热。
放眼全球房地产，比如无论是美国、英国、加拿大还是澳大利亚，无论国家房地产是发展了50年还是100年，无论城镇化是50%，70%，90%，房地产在成长、成熟、后成熟阶段，它在国民经济和GDP占比中始终拥有较大的比重和吨位。
眼下中国房地产占GDP超过14%，可能目前占比稍微大了一些，包含房地产关联的上下游加起来的占比也可能超大，再加上对社会总资金占有的比例可能偏大一点，那么，未来可能只是经济比重、GDP占比稍微下降一些，这是正常的回落，但地产人不止于对房地产未来失去信心。
判断2：房地产是永续产业，房子作为美好生活容器会持续推陈出新
房地产是永续产业，是老百姓衣食住行四大要素最重要一个刚需要素。
未来随着时代的变化，随着经济条件的改善，随着房地产产品不断推陈出新，房地产是一个不断变化迭代，不断日新月异的美好生活“容器”，以新换旧，以大换小，以好换差，不断满足美好生活需求是持久的，永续的。
所以那些致力于产品创新且具备差异化、产品领先的企业一定会在未来获得更好的发展。
判断3：行业总量适度收缩，更大变化是房地产结构性之变
比如国企与民营企业的占比之变。比如全国产品结构性的巨变，比如房地产经营逻辑会发生结构性调整等。这里以产品结构之变来聊聊。
比如未来保障性住宅、租赁性住宅在整个房地产的占比会显著提升很多。比如商品房业态会比当下更丰富多彩，比如新生代住宅，养老住宅、度假住宅、投资性住宅、城市居家住宅等会细分多元。比如普通住宅与高端住宅会泾渭分明，城市住宅与郊区住宅会泾渭分明一些。
所以未来房地产会适度规模收缩，产生一定“利空”，但在结构性分化机遇又呈现出一些战略性“利好”。
判断4：坚定信心，楼市恢复或在2023年3、4月
政策端信号已经非常清晰，比如限售大面积取消，限价一点点松动，首付款、贷款利率，各种人才购房补贴……都是在稳楼市，而且中央精神提醒地方用好用足政策工具箱，再加上外围正在全方位提振中国经济和信心，所以，楼市一日不回暖，救市就不会停。
房地产复苏，表面是市场恢复，本质还是金融恢复。
未来只要企业端稳得住，消费端、市场端能抬头，那么金融端因为自身的市场化导向，就会逐步参与产业循环，一旦市场、消费回暖稳定，预期得到改善，那么金融端就会加大力度进入房地产。
虽然房地产资金占比未来会有所下降，但依旧大有可为，依旧是12万亿到15万亿的体量。
对此，碧桂园预测到2023年6月，房地产市场预计迎来复苏回暖。但对中梁而言，相对乐观一点点，何剑预计在2023年3、4月小阳春预计会迎来楼市的整体回暖。
过冬术2
理解爆雷本质，不侥幸，下定决心去杠杆
如何过冬？
首先要认知冬天为何会到来？冬天的本质是什么？
这一轮民营房企为何会爆雷违约？
核心是之前民营房企碰到行业难得的大机遇——即在行业集中度不高、资金宽松，同行刺激，城镇化价值拉升的系统利好下，对资金杠杆用的是相对较足，较满，最终也实现了房企几百亿到几千亿的规模晋级。
这背后不仅仅是开发商冲动，一味冲刺规模，另外一个市场底层逻辑是民营房企做大且上市核心是为了获取外部产业链和资源端的认可。
比如得到金融机构的低成本融资，比如得到政府端的资源和认可，比如得到供应商更低的战采集采成本……这些社会各方资源都是与民营房企规模大小成正比关系的。
在资源争夺战中，如果民营房企没上市，规模没破千亿，排名没进30强，那么基本上资源获取的难度会非常大。
三道红线开启的这一轮流动性困难，本质相当于强制给昔日做大规模的房企强行降杠杆。
这个方向是对的，但对房企而言，一则对民营房企已经扩大的规模而言，强行降杠杆、融资突发收紧，就意味着你的流动性、你的资金余量就会迅速不足。二则如果资金本就不足的情况下，再叠加市场端下行造成的销售减少，项目端资金预售管控，那么以前民营房企，本来还能撑半年、1年的，但三个因素叠加一起后，房企可能3个月就出现现金流危机！
归根结底，房企三道红线，银行两道红线以及土地两集中，最核心是让房地产占用全社会金融资源减少一些，也为房地产行业持续、平稳、健康发展进行约束。
所以这也反向倒逼房地产和房企进行回归，未来的逻辑会发生调整。
其一，房企尽量少的去使用金融资金，更多基于自身资本去做稳健性开发。其二，多重资金收紧不利因素叠加后，高杠杆房企去杠杆要与时间赛跑。其三，房企前期高杠杆状态下的规模会从高点进行收缩，骤降和回归。
何剑坦言：“降杠杆要抓住先机和时机，掌握主动权，但同时，这种资金抽离阵痛是强烈的，因为之前资金都已经全方位投入进入新区域、新项目、新赛道，你必须要对一些区域、城市进行收缩，对一部分多元化转型赛道进行收缩，企业势必要把之前扩张规模说带来的一部分项目、一部分股权、一部分土地，势必放到货架上去，这会有一定资产折损，但你必须在货架上重新变现，回收资金最终才能补上整个去杠杆的资金缺口。”
这个资金缺口是比预想要大，核心在于三道红线之后，房地产销售端、市场端开始断崖式下降，作为房企资金回笼的“大头”开始面临大面积断流，资金缺口自然被加大。
认识到这一点，也是中梁为何闪电降负债总额，主动进行债务管理的理由。
过冬术3：砍掉副业
聚焦地产主体，确保主业健康安全
基于去杠杆，很多高杠杆房企都在做产业的减法。
其一，砍掉副业，通过出售非核心业务来回流资金，其二，聚焦主体，确保主业健康安全。
比如新城对价不低于30亿出售了其自主孵化的影院品牌上海星轶影院100%股权。建业地产卖出了寄托着“让中原文化走向世界”之理想的“只有河南·戏剧幻城”和建业电影小镇。融创退出了预计将被打造为“包含世界最大室内雪世界的冰雪文旅综合体”的深圳冰雪文旅城……
那么，中梁如何去杠杆？
其一，相对其他房企提前开辟众多多元化赛道，中梁本身是一家相对专注，信奉专业化的房地产开发公司。成立20多年来就一直将房地产开发中的住宅开发作为唯一赛道。
在中梁自身战略价值观上，中梁很理性的告诫自己——中梁会干的事不多，但就会干一件事，即住宅开发，而且要努力把这件事干好。至于在当下乃至未来战略规划中，中梁不会考虑太多的多元化因素，毕竟多元化对资源是分散的，对人的精力也是分散的。
其二，聚焦地产主业——将是中梁未来一段时间的重要选择。
2021年11月，原地产集团、粤港澳发展集团、京津冀发展集团、长三角都市圈发展集团强强联合为地产开发集团，定位优秀的地产开发集团，中梁此举战略目的就在于聚焦地产开发主业。
尤其在这一轮穿越周期之后，中梁可能会进入高质量发展新通道。
首先，规模不再是战略导向，尤其这一轮爆雷房企经历了撞南墙之痛后，未来在新周期下，企业有多大的胃就吃多少饭，不能超负荷，保持合理杠杆，稳健发展，扎实做好每个项目，做一成一，才是新活法。
其次，预计中梁后期规模会整体进一步收缩，比如初步收缩到1000亿量级，不可能再像前两年1600亿，1700亿的销售高度，同时，未来也立足国家对民营房企动态融资政策和导向进行战略调整。
最后在区域规模上进行收收。
中梁也将从当下150个城市逐步收缩精炼，聚焦收拢到一些经济产业有先发优势，人口流入型的优质城市。
过冬术4
强化营销龙头功能，一切围绕营销，加速
寒冬之下，销售就是一切。
尤其相对融资现金流而言，销售现金流才是大头所在。
目前业内普遍认识，唯有需求端复苏、市场销售回暖，才是缓解行业危机的核心和关键。反过来，一旦销售继续下滑，可能导致更多房企难以维持正常经营。
在这个维度，中梁过冬提出强化营销龙头功能，一切围绕营销去展开下半年工作。
其一，每月业绩晾晒排名，强化考核。
中梁明确2022年下半年销售目标，分解倒逼，强化考核，并且每月针对各区域，各项目进行晾晒排名“强化考核”，并针对不达指标的负责人及时调整。
区域公司董事长是营销指标第一责任人，区域公司营销负责人是营销指标直接责任人。区域公司董事长60%的精力要关注营销，必须全面牵头、统筹协调。
同时，对标挖猎营销“猎英人才”110人，重点招募储备区域营销负责人、储备项目营销负责人，积极寻找“营销高手”。
其次，考核也是营销考核体系的关键一环。
中梁2022年下半年推动“颗粒归仓”专项行动，重点对（首付+按揭）进行考核倒逼，确保销售应收尽收、应收早收。
在维度，中梁表现优秀。半年报率是85%以上，2021年年底更高。
而前几年，中梁率几乎都达到百分之百，甚至超过百分之百，核心原因就在于过往中梁销售规模较大，而次年销售规模小，所以按照同期销售和来比的话，同期都是大于同期销售。
除了业绩达成、考核之外，中梁营销还强调营销费销的优化。
首先，加强团队考核淘汰，形成以每天每周每月为一体的营销考核体系，严控费用使用计划和单客到访成本，在保证业绩 的同时降低营销费用。其次，在业务上，关注各项目拓客、到访、成交数据，评估整体行销动作合理性及费效比。通过客户成交数据分析，评估策略效果，调整方向，提升拓客工作效率。
其二，强化“行销”，打造一支专业的“行销队伍”，提升营销力！
开源节流时期，很多房企的营销费用增加，但销售业绩反而下滑。
下半年中梁全面推进“行销工作”，实现从售楼处“坐销”向走出售楼部做“行销”，力争在中梁每个区域公司打造一支专业的“行销队伍”，倒逼营销全员“走出去”，多路径“拓客户”，做大客户基数， 提高销售人效。
同时，中梁集团总部要牵头完善“行销管控体系”及 “保障机制”，不断优化行销“业务指引”、“行销模板”等工具箱，同时充分下沉一线，落实业务强管控，实现全员“行销能力”，降低 “渠道费用”。
最终中梁希望四季度之后，中梁自渠团队成交占比要达 20%以上
其三，全力清库存、关注车储商办。
暂缓拿地后，中梁强调2022年下半年强抓“去库存”，通过自销、 工抵等手段盘活库存，同时，倒逼一线强化对“车储”结构性库存同步销售。
强化“以销定产”与“产销平衡”关系，保障有效货源供应，助力销售指标达成。
事实上，上半年中梁控股实现全口径销售额387亿，排名稳居行业 25 名，是目前排行前 25 名房企中为数不多的民营房企。
而1-8月则累计销售476亿。通过下半年中梁的营销冲刺，杨剑也表示：“下半年房地产行业或将逐步走出至暗时刻，销售量将缓步上升。
过冬术5
调仓，在下行期优化二、三线城市结构
进不进三四线城市？一直是行业争议话题。
更多房企进入三四线还是投机导向，而非战略导向。一则看好位列长三角的三四线，二则看好在自身核心一二线周边能够近距离辐射的三四线。但客观上，房企很少战略性审视“三四线”的战略性机会。
中梁是对三四线（尤其是长三角地区）有着战略性投资偏好，这些年三线几乎占据中梁半壁江山。
比如中梁来自二线城市及强三线城市的总占比为86.7%，过往几年都差不多。而在2022上半年三四线占比更为突出。即2022上半年中梁在二线城市的销售占比相较于2021年大幅下降了11.5个百分点，三线城市同比提升了9.9个百分点至51.8%。
面向未来，中国城镇化进入2.0时代，中国经济也进入中低速增长期，中梁未来也力争调仓，在继续将“三四线”战略性、持续性投入之外，适度增大二线城市占比。中报显示，中梁来自二线城市及强三线城市的总占比为86.7%。
深耕多年三四线的中梁，在2022年依旧保持不放弃三四线。
其一，未来三四线将回归自然增长属性。过去三四线比较火热，核心是因为一二线城市房价早期没有限制，导致房价地价过快上涨，与周边三四线城市房价形成“剪刀差”，这样反过来彰显了三四线的价值。再加上棚改政策利好，城镇化建设，所以过往三四线有了一波发展热潮。
但在未来，随着中国一二线城市房价被严控，三四线与一二线房价剪刀差将会达到一个相对均衡的理性状态，未来很难有价差再度刺激三四线购房热潮，未来三四线需求会逐渐回归自然属性！
其二，三道红线后，房企增长未来更多依靠自身资金实力和一些基础融资支撑，因此房企未来在区域与城市的机会会发生群体性差异和分化。
比如具有资金优势，身份优势，信用优势的央国企未来会成为中国核心一二线城市的关键主导者。比如中海这几年都在强调“做主流城市，做主流地段，做主流产品”的主张，几乎华润，中海，保利等都在高度聚焦核心一二线的核心区位和地段。
比如未来活下去的民营房企会成为二三线楼市的关键主导者。而在具体二三四线城市而言，可能更多是本地一些房企作为主要构成，再加上少量全国化布局的房企可能会参与。所以未来三四线城市竞争依旧不会减弱。
其三，中梁对优质三四线依旧保持极大战略自信。
一则中梁对三四线是优中选优。
二则中梁对选定的优质三四线都力争做到市场前三，
三则每一个项目都严格把关。
在三四线拿地，中梁有很多“红线”。
第一， 几乎100:1的精挑细选。
比如中梁过往几年，几乎每年都看1万块土地，但能够进入初判的只有2000多块土地。而后这2000多块初判土地只有1000块能够上会评审。而后评审后剩余大概600块能够进入一线参拍，最终实际拿下来可能也就100块土地。
整体是100：1的关系。这样的精挑细选，抗风险能力天然就很强。
第二，反对持有，几乎100%的“纯住宅”拿地。
中梁拿地只拿住宅土地。没有商业，没有酒店、没有养老，没有文旅，没有综合体，几乎都是纯住宅土地，没有持有资产，所以相对而言，风险能力好一些，容易跑得快，更容易资产变现。
第三， 规模都不大，90%的拿地面积都在6万方到13万方。
在中梁拿地超20万平米的项目，都需要董事长特批。
相对30万，50万方的大项目，中梁10万方左右小体量项目，更容易跑得快，风险小。
比如即使在市场差的情况下，可以率先一次5万方快跑，剩余5万方的风险压力就小很多。加上纯住宅，且都在城市比较靠中心位置，所以中梁强调。
一个三线城市相对中心的10万方项目，可能比二线城市近郊30万项目要安全更多！
不同城市，中梁也有不同经营主张：
四线五线，要有绝对优势
三线城市，要有局部优势
二线城市，要有合作优势
过冬术6 冬天练兵
专注量价偏离度研究，夯实周期研究
成功的房企应该看它穿越周期的能力，大不一定能够穿越周期，而能力强、布局强，创造价值的能力强才能真正穿越周期。
中梁是一家对周期研判极其执著的房企。
中梁曾经高增长也源于“踏准周期、把握轮动”。
周期轮动
对弱者来说是生存的危机
对强者来说却是发展的良机
中梁喜欢在风险管控中寻求发展，在发展中消化风险。
与很多房企躺平不一样的，在中梁看来，在外部发展受阻，正是练内功最好的时候！
尤其是基于2022年暂缓拿地的空档期，中梁投资人则开始苦练内功，闭关修炼了一件很重要的“周期修炼秘籍”。
即中梁调整周期研发方法，从传统的市场比较法转向量价偏离度研究，复核论证了 2019－2021 年及重难点项目量价偏离度模型 343 个，梳理出 654 个区县市场基础数据，全面夯实各城市市场数据，以量、价为核心，聚焦供需健康的城市，通过偏离度模型精选40城72 区县深耕，进一步优化投资布局。
中梁研究发现：未来市场不会再度快速回暖爆发，目前正在从“宽幅长波”态势向“快频窄波”态势转变，未来市场周期轮动的节奏越来越快。
面向未来，中梁加强周期研判，力争成为未来剩者为王的“剩者”！
也因此，中梁2022年上半年，深入夯实量价偏离度模型，精研周期轮动趋势，活用中梁四大周期、十大节气模型，基于不同周期、灵活运用不同的策略，坚守不同的投资指引卡位，梳理四大漏斗、十大机会，最终力争在周期中找到结构，学会结构，坚持结构，在结构轮动中通过中梁特色的投资之道强化对经济和房地产行业周期的把握以及应用能力，指导业务模式的转变和优化。
过冬术7 增量突围
在发展中解决问题，代建突围
应对过冬，2022年上半年，中梁为了保留更多现金流而暂缓拿地。
首先，中梁土储家底也足够。截至2022年中期土储5110万平方米，相较于期初减少了14.5%。其中可出售土地储备面积约为3200万平米，可售货值3450亿元，按照2021年合约销售面积1427.7万平米计算，至少可以满足中梁未来2年多发展。
其次，暂缓拿地后，如何转换投资优秀人才精英的生产力，对此，中梁2022年以原投发中心、产研中心为基础，成立投资代建联盟作为中台，负责统筹土地拓展、产品定位、方案策划、项目定价以及对外谈判合作等工作，前台动起来，中台跑起来，在顺势运动中打开“投资+代建”发展格局。
也就是在9月，中梁控股发文成立建管集团，宣告正式进军代建行业。中梁原西部区域总裁周建中为中梁建管负责人，统筹负责中梁建管的各项业务工作。
中梁认为：代建这种轻资产模式是逆周期的，市场好的时候难发展，市场差的时候机遇多。目前的市场正是代建模式成长的最好时候，尤其是在中梁交付口碑较好的城市的可以率先启动。
应该说，中梁建管是中梁面临地产新时期、聚焦模式创新的新业务板块，这也是中梁增量突围的关键战略之一！
这也是中梁所信赖的在发展中解决问题，在增量中解决问题的原则。
过冬术8
降本增效，抠出利润和现金流
“降本增效、改变模式、突破瓶颈”，是中梁2022 半年度工作会议的主题之一。
具体怎么做？
举措一，强调做好项目的利润提升方案。
这是开源增效。
中梁要求三季度完成所有项目的利润提升方案汇报和评审，且必须保质保量完成过会。
以工程款清欠业务为例，中梁强调结合降本增效要求，进一步拉开结构，实现分层分级管理。
举措二，中梁强调2022年必须紧盯流出企业的每一分钱，评估每一个岗位的人员效能，做到真正意义的降本增效。
比如项目维度上，压指标，排方案，写承诺，强执行，细化降本增效颗粒度，拧毛巾、挤水分，极致挖潜。比如组织维度上，力争精兵简政，严控费用支出，严把人员编制，提升各级组织能效。
通过中梁一个个降本增效目标方案和后期实际执行的“施工图”行动细则，中梁在“货值提升，成本结余、三费降低、税收优化”等方面实现了明显突破。
值得一提的是，中梁降本增效不仅仅是对内夯实，中梁还强调对外伙伴管理和沟通。即懂得对外寻求支持来破局，向承包方、合作方、政府等建设关联方寻找支持，在这些方面的突破，往往也容易带来重大经济效益。
降本增效也助力了中梁2022年中期的利润表现。2022上半年中梁行政费用开支减少约39.4%，整个毛利率16.9%，净利率3.8%，股东应占核心净利润5.5亿，这很难得。
有对比就有差距。
被业内人士称为“地产行业史上最惨的一次半年报”,2022年上市房企亏损数量和金额都创了新高，169家上市房企中，129家归母净利润下降，55家亏损，尤其对比中梁同梯队民营房企利润亏损而言，中梁哪怕微弱盈利，在行业低迷大环境下依旧难得。
过冬术9：闪电降负债
跑赢同行、跑赢时间、跑赢风险
降负债是政策导向，不存在侥幸，中梁降负债强调跑赢时间，跑赢同行，跑赢风险。
1，闪电降负债：净负债率65%到24%“仅花费1年半”！
闪电降负债，是中梁在债务主动管理、前瞻管理的一个重大举措。
首先在有息负债总额维度，中梁下了“狠功夫”，净负债率从65%到24%。对应看，2020年底中梁有息负债高达540.9亿，2021年有息负债降为401.8亿，2022年中期307.3亿。
应该说，307.3亿，相对去年中梁销售额1700亿这个“千亿量级”房企而言，的确处于超级低位。
为何能如此快速降负债？核心有2点。
其一，中梁强化销售，充沛的支付必要成本支出后就全部用于还债，而且目前只能还债，很难融资，很难借旧换新，所以这也让净负债率下降更快。
其二，中梁自身负债结构相对简单。
中梁集团层面很少做多样融资，项目融资基本没有超融，整体负债非常简单清晰。
为何没有超融？
核心源于中梁在项目上采取了独特的阿米巴跟投机制。
过去中梁每个区域每个项目，除了大股东投资之外，还有小股东、员工团队跟投。这个持续多年的跟投模式，集团不可能去拿某个小股东跟投的项目再去做一笔集团想要的负债融资，因为小股东、员工会反对——凭什么集团要再多做一笔融资增加项目利息成本，最终减少项目利润？
所以受其小股东制约，中梁在项目层面基本没有做超额融资。
反过来，集团层面唯一能做的融资就是境外美元债融资，而项目端就是前融和开发贷，而且开发贷又能覆盖前融，所以每个项目其实就一个债务，非常简单清晰。
所以在中梁307亿有息债务总量中，除了12亿美金（约80多亿人民币）境外信用债外，剩下只有220亿左右境内债，而且分摊到中梁全国370个项目上后，中梁每个项目债务，整体就相对有限且可控。
2，短债比大于1， 2022年底大概率进入绿档
评价偿债安全度最主流的指标是短债比大于1，中梁现金短债比在2022年6月此刻依旧保持“1.1”，现金完全能覆盖短债！
同时，2022年中期中梁剔除预收后的资产负债率也下降至72.8%，已经非常接近70%的绿档标准线，中梁预计2022年底将大概率进入“绿档”新阶段！
3，主动提前做好债务展期。
2022年，是中资地产美元债的偿债高峰期。
债务压力下，中梁今年以来多次主动对旗下美元债券寻求展期；展期并不是资不抵债，只是由于暂时的流动性短缺，通过展期以时间换空间，为公司保存实力，以保证公司正常经营和项目交付。
中梁成功通过两笔 2022 年 5 月和 7月到期合计本金 7.5 亿美元票据的交换要约，累计取得最高超过 97% 支持率，为近期房企境外美元债交换展期最高的参与率。
经主动债务管理后，中梁完成管理今年所有美元债务的到期风险,有效改善集团整体财务状况。
4，跑赢同行，多举措主动如期偿还境内外债务
2022 年上半年大部分金融机构都受到直接冲击，业务全面收紧。我们顶住市场压力，主动出击，抢抓各政策窗口发力，走在同业前列，取得阶段性成果。通过
强化总对总战略沟通，稳住融资合作基本盘，打造中梁-金融机构友好沟通机制；通过提前布局AMC 等业务
在同业中抢先实现业务落地，深挖资源，为三季度打好翻身仗全力冲刺增量做好准备。
过冬术10：组织精简
集团强管控，区域公司“扶强除弱”
面临行业寒冬，千亿房企关注点也从“规模”转向了“财务安全性、组织架构、企业战略、人才优化”等方面，积极主动应对楼市下行！
一向被外界认为擅长组织管控的中梁，也在2022年进行了大刀阔斧的改革！
1， 集团管控：从放权“阿米巴”到收权“强管控”
中梁，是一个组织管控的高手，善于在组织管控“收与放”上快速调整。
行业上行期，发展大于风险，所以中梁采用阿米巴模式释放组织活力
行业下行期，风险大于发展，所以中梁迅速采取强管控确保组织安全。
应对2021年，2022年的销售下行和行业寒冬，2022年中梁地产开发集团主动变革，上半年已完成3.5级向2.5级的组织架构调整，形成强总部+强区域平台+事业部的组织架构模式！
这其中有2个关键动作。
其一，节流。精简组织数量，对区域公司也秉承除弱扶强的原则，从57家整合为30家，最终形成高质量的组织能力和活力。同时，2022年上半年中梁行政费用开支减少约39.4%。
其二，提效。减少组织层级，阶段性取消区域集团层级，从3.5级变成2.5级，最终实现组织扁平化、提升效率。
如何针对区域公司除弱扶强？中梁还有一套科学方法论。
2022 年，中梁通过开盘时间、回正时间、动态净利率等维度对2019－2021 年所有新开盘项目进行考评定级，构建城市团队经营力模型，梳理现有 30 个区域公司经营建设情况，一切以利润为导向，经营能力强的区域，集团将会通过政策、资金等路径进行扶持，扶强锄弱。
不仅仅是区域精简，在非常之时，2022年上半年中梁地产总部干部主动降薪、主动奖金递延，涉及岗位变动的干部和员工也积极进行角色转变、适应变化，拥抱“岗变、级变、薪变”，目的就是一个导向——
即让资源、激励往一线倾斜，让一线创造更多价值！
2，组织新定位：集团强管控，区域扶强除弱
对于组织调整，中梁一直强调主动出击。
强管控导向下，中梁给集团总部和区域公司二次再定位。
对地产集团总部而言，核心是做强，对区域强管控，且必须落到具体关键事项上。集团既是裁判员，又是教练员。
对区域公司而言，中梁下半年会继续坚持扶强除弱导向，整合经营较差的组织，促进集团整体的健康发展，事业部也根据项目交付情况动态调整！
怎么做？中梁也掷地有声。
首先，强总部层面，上半年中梁创新形成“三大联盟 + 8大专项组 + 联盟后台 + 营销前后台”的“强总部、强管控”架构。
具体在业务强管控层面，总部设立地区专项组，监督落实经营生产工作属地责任、实现业务强管控：比如
成立营销中心，优化营销团队，强化管控能力， 做到力出一孔；成立重点项目管理办公室，聚焦重难点项目一盘一策、降本增效；成立投资代建联盟平台，将投资权上收控股，在利润优先前提下创新投资开发模式，集中资源以精英团队寻找优质土地、代建项目，实现快速恢复，抢占复苏先机，做一成一，做增量以实现发展。
而在职能管控层面，中梁财务、融资、人力、法务等服务经营的后台各中心也成立前台管理组，全面推进强总部建设！
总结下来，业务强管控，职能强管控，中梁一个都不纳下！
其次是区域公司做扎实，进一步聚焦深耕、落实保交付。
这其中，中梁独特落实了管理层责任分工。即
区域公司董事长主要负责“横向打通抓营销，竖向突破抓外部”常务副总经理主要负责落实成本控制和保交付
大家分工有别、各司其责，创造真实有效的价值。
3，人才战略：市场调整期，坚持人才晋升释放活力！
中梁在人才战略上一直强调“能者上、劣者汰”的原则，为真正的人才提供发挥能力的舞台。
尤其在市场下行调整期，中梁更是反复强调要用“想干、能干、会干、敢干、带着团队一起干”的干部，而对业绩不行、能力不行、躺在功劳簿上、佛系、半躺平甚至躺倒的干部，一定抓紧调整，绝不纠结。
在2022年，中梁人才策略也开始深度优化。
其一、晋升对象明确：不为晋升而晋升，优先向一线倾斜、而是重点向“保销售、保交付、降本增效”等工作中做出突出贡献的员工，项目一线员工即两年以上新栋梁倾斜。
比如为公司创造销售和的功臣“项目销售负责人比如为保交付立下功劳的“项目工程负责人”比如一以贯之对中梁2年以上的新栋梁，非凡生进行后备梯队培养，多给年轻人机会。
其二，市场低迷期，晋升比例较大。
下半年中梁全集团晋升发展656人，晋升比例高达16%，而全年晋升比例高达21%。
其三，除了晋升，控编制、优结构，并且针对三类人群进行优化。
一则时间长且不创造真实价值的人，二则人/岗/职位/薪酬不匹配人员、三则实质性躺平的人员。
值得一提的是，行业调整期，除了能者上劣者汰导向，中梁始终遵循“稳班子、稳团队、稳经营、谋发展”的三稳一谋原则，保证一线核心班子、经营团队、经营业务平稳过渡。
小结
没有一个冬天不可逾越。
没有永远单边下行的市场。
中梁地产正在上演AB两个周期故事。
一个故事是在行业上行期，拥有“求之于势，不择与人”的大局观，有胆量也有实力踩足油门、上演指数级增长和晋级的老故事。
另一个故事则是在行业下行期，“敢于主动踩刹车，敢于断臂求生，敢于锐意变革，组织重生，敢于“在增量发展中解决老问题，结构调整、二次创业”的新故事。
下行期的新故事，眼下还在继续，但并不比老故事逊色！
而这一轮中梁一旦成功穿越“冰、火”两大周期，顺于周期，又超越于周期，中梁将成为全周期的周期高手!
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