现代制造业最重要的产品永远是工厂本身。
图/视觉中国
文丨《财经》记者 李梓楠
编辑丨程曼祺 黄俊杰
近百米高、电芯形状的宁德时代总部大楼隔壁，有一座不起眼的五层白楼。理论上，这里最多一天可以用掉数万度电。
楼里没有什么重型设备，但放着 7000 个金属温箱——小的冰柜尺寸、大的相当于半个集装箱。这些温箱各自设置了不同的温度，每个装有一到两块汽车电池。
其中最长寿的一块电池已经在箱子里待了 8 年多，每 3 小时充满电再放空。这些电够让一辆轿车正常开 150 万公里，绕赤道跑 37 圈。电动车普遍的质保是要求开 15 万公里，电池不报废。和楼里其他上万块电池一样，它的数据会传到宁德时代的服务器里，用来分析电池在使用中的化学和物理反应。
这块电池 2014 年进入温箱时，宁德时代刚成立 3 年，现在安置这块电池的厂房还是一片稻田。当时特斯拉的 Model S 刚在中国销售，需要从美国海运而来。而全球最大的电池公司还是 松下。
等这块电池完成 8 年测试，全球每生产 100 辆电动车，就有超过 37 辆装着宁德时代的电池。宁德时代也变成了一个市值万亿元人民币的制造巨头。
宁德时代的成功有白名单政策的帮助，也因为它领先的市场判断：它最早做成了续航更高的三元锂电池，也提前为电动车爆发备足了产能。
按一般规律，当对手看明白了领先者的成功路径、当竞争变得更充分，当车企也想摆脱单一大供应商，追赶与挑战将随之而来。但 2022 年结束时，宁德时代全球市占率比前一年还上升了 4.4 个百分点。原先倒戈的客户也在回头。据《财经》记者了解，2021 年一度传出在新车中不再装载宁德时代电池的广汽，去年又开始使用宁德时代电池，供应比例已达约 40%。
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在电池原材料暴涨的 2022 年，宁德时代控制的锂矿资源还没能大规模开采，但毛利率依然保持在行业二三名的两倍以上。
这背后，是一项非常基础，但不易观察的能力：制造能力。制造业的竞争总是工厂的竞争。
通过走进宁德时代工厂，和采访十多位宁德时代工程师和外部供应商，我们试图拆解宁德时代的制造能力及其进化机制。
改进每一个工序，哪怕一次只提升万分之一
大规模制造业的本质总是以尽可能低的成本，造出更好的东西，并提供足够的产能。宁德时代保持领先的奥秘非常简单，但也难以追赶。
那座装着 7000 个温箱的小楼是这种制造能力的一个缩影。这让一位全球电池厂商人士感到惊奇：“我们从来没有这么多温箱，也不需要测试这么多电池。”
离开测试楼，再开 10 分钟车，就到了主要为特斯拉生产电池的宁德时代 Z1 基地。今年 1 月，我们在这里看到了电池生产的后段工序。走廊玻璃后的产线非常洁净，淡灰色的空间布满各种设备，一眼望不到头。产线上的工程师全套防尘服、鞋套和头套。多数人穿白衣，这是宁德时代员工，偶尔出现的黄衣是车企人员。厂房每小时要过滤 25 次空气，洁净度与心脏搭桥手术室相当，面积则是 1000 倍。整条电池产线长约 1500 米。宁德时代 31 个生产基地有上百条这样的生产线。
汽车组装类似拼乐高积木，一辆车最快不到 24 小时就可以从零部件变成整车下线。而电池制造是要把一堆原材料变成制成品，整个流程约 15 天，有 20 多个大工序，涉及各类化学、物理处理和各种性质不同的材料。电池公司要严密控制不同工艺和材料的衔接，操控精度从微米级延伸至米级。
汽车电池的复杂还在于，一块汽车动力电池中会包含上百个电芯。要保证电池足够安全、性能达标，需要这 100 个电芯具有极高的一致性。电池公司不仅要把电芯造得像 “双胞胎”，还要用配套的 BMS（电池管理系统）持续管理和监测已出厂电池的质量。相比一般只有两块电芯组成的手机电池，汽车电池像一个会呼吸的集群，需要 BMS 这个微型计算机掌控它的生命周期。
多电芯特性也增加了规模难度。宁德时代去年生产了 190 GWh 动力电池，相当于 2 亿个电芯，再小的问题，乘以 2 亿都是大问题。宁德时代要求市场上能买到的坏品比例是 10 亿分之一，即 1000 万台车中只允许出现一颗坏电芯。这比整车制造追求的百万分之一坏品率又上了几个台阶。
在这个长流程、高要求、大规模的制造竞赛中，宁德时代领先已久。
良率是衡量制造能力最直接的指标，它指投入相应原材料后，最终制成合格成品的比例。良率直接影响成本。
宁德时代方形电池的良率目前约 93.5%，为行业最好表现。行业制造方形电池的普遍良率在 87%-89% 之间。这意味着，生产同等数量的电池，它的直接材料成本会比竞争对手少 4% 左右。
整体良率又是各工序良率相乘的结果。电池制造有 20 多个大工序，如果每个工序的良率是 99%，整体良率只有 81.7%；当每个工序良率降至 98%，整体良率会骤降至 66.7%。
宁德时代 93.5% 的良率意味着它在工艺上几乎没有短板。它不能只把少数几个环节做到极致，而是必须做好每一件事。整体强，是因为每一点都比别人强一点。
这首先表现在那些最卡电池良率的环节上，包括涂布、卷绕和极耳焊接等。
理解涂布需要先了解电池构造，它由正、负极、铝箔、铜箔、隔膜和电解液等材料组成。其中正、负极都是浆状物，造电池时需要把正极涂在铝箔两面，把负极涂在铜箔两面，再用膈膜把它们隔开，就像在面包片的两面抹奶油，这即是 “涂布”。
与抹奶油不同的是，这里的 “面包片” 极大、极薄。在铜箔上涂负极材料时，产线上的铜箔一般宽 1 米、总长 5000 米、厚度仅为 6 微米，不到头发丝十分之一。
涂布机下有很多滚轮，会抻着露在外面的长约百米的铜箔向前移动经过料刷，从远处看，它就像一片静止的、没有一丝波纹和杂质的黑色水面。
宁德时代产线的涂布环节。
涂布环节典型地体现了电池制造的 “既要又要”：既要高良率，又要高效率和产品性能。这几者常常矛盾。
由于铜箔太薄，在运动中易被扯皱、扯坏，所以涂布机不能运转太快，但为了生产速度和效率，也不能运转太慢。行业一般能做到每分钟涂 60 米，宁德时代现在可以做到 100 米。
宁德时代涂布时用的铜箔也比业界一般使用的 6 微米铜箔更薄，只有 4.5 微米。这这会增加难度、影响良率，但能减少单位体积电池的重量并增加正负极材料占比，从而提升能量密度和续航里程。在使用了更薄的铜箔后，宁德时代依然保持了涂布的良率。
再往下，电池制造的高难度环节还有卷绕和极耳焊接。
还是用做蛋糕类比，在涂布到卷绕之间，涂好奶油的 “面包片” 会被刮掉数条 “奶油”，暴露出细窄的铜箔和铝箔；接着沿铜箔、铝箔边缘，“大面包片” 会被裁成长 10 米、宽十多厘米的细条，细条一侧的铜箔和铝箔会被切成锯齿状，突出的部分即是 “极耳”。
这就得到了一条条边缘带有极耳的极片。卷绕就是把这些极片卷成极卷，期间不能有任何打皱、弯折、撕裂。
宁德时代产线的卷绕环节和卷好的极卷
卷绕的难点还有对齐：由于极片由正、负极、隔膜等层叠而成，卷到最后一圈时，处于不同层的各种材料会略微不齐。宁德时代要求卷绕后，末端露出的正、负极边缘差距不能超过 0.2 毫米，是总长 10 米的五千分之一。
据《财经》记者了解，宁德时代卷绕良率是 99.8%，行业平均水平在 97% 左右。
极耳焊接则是电池生产中良率最低的环节。
这之前，卷好的极卷已被拍扁、放入铝壳中，朝上一面是带极耳的一侧。极耳焊接就是把突出的数十层薄极耳与电池顶盖上的极柱焊到一起。
这一过程的难点在于精确控制激光焊接设备的输出能量。如果能量太大，部分极耳会被焊穿或两层极耳会粘在一起；如能量太小，又会有少数极耳虚焊、漏焊，两种情况都会导致电池短路。这就像要求一个人以一秒一次的频率朝同一位置连续射击，不仅要枪枪命中，还要保证每颗子弹力道一致。
据了解，二线电池厂商极耳焊接环节的良率目前约 94%，宁德时代也只能做到 97%。这看似不低，但在电池制造的大多数工序中，宁德时代的良率都能达到 99% 及以上。
极耳焊接再次显示了电池制造中，对良率和性能的艰难平衡：为提升续航里程，现在各公司都希望把单颗电芯做大，这就会增加极耳层数和焊接难度。
在 “200 层极耳挑战赛” 中，尚未有人达到足以量产的良率，宁德时代进度领先。一位激光焊接设备供应商称，宁德时代目前能做到 200 层极耳一次焊好 190 层，其他公司能做到约 160 层。
在对整体良率影响甚微的细节上，宁德时代也在不断逼近极限。
比如宁德时代发现，焊接电池顶盖时，夹具与顶盖接触点到焊缝的距离也会影响良率。宁德时代会把这一距离控制在 1.2-2 毫米。一家公司了解到这个信息之后，按这一参数焊了一个月顶盖后发现，良率确实提升了万分之二。
电池顶盖焊接环节。
另一个例子是清洁设备时宁德时代会用无水乙醇，而不少电池公司会用高浓度酒精。无水乙醇的含水量只有 0.08%，能减少环境中的水分，提升激光焊接等设备工作时的稳定性，而高浓度酒精含水量是 5%。“这个动作对良率提升可能只有万分之几，但宁德时代还是做了。” 一位宁德时代设备商说。
以宁德时代去年 3286 亿元的收入和 307 亿元的净利计算，在优质产能相对缺乏时，哪怕只提高万分之一的良率也会增加 3000 万元人民币收入。而大量 “万分之一” 的积累下，良率每提升 1 个百分点，就对应约 30 亿元收入、3 亿元新增净利。
已经成为第一的宁德时代，依靠制造能力与规模产生了一种正反馈循环：它赚走了行业最多的钱，有更多钱改进研发和制造，又能以更低成本提供更多、更好的产品，再赚取更多钱。
它比其它公司更有能力和意愿去发掘和执行每一个微小细节的提升。这些工艺诀窍和生产知识构成了宁德时代细密的制造壁垒。综合多位宁德时代工程师的信息，目前宁德时代有近千条工艺诀窍，卷绕、焊接等难度较高的工序各有超过 150 条诀窍。想在制造上追上宁德时代的对手，需要掌握数量庞大的工艺方法，他们很难靠模仿一两个要素就快速获得成功。
一套系统持续改造着电池工厂
宁德时代积累各种生产知识的速度还在加快。宁德时代的近千条工艺诀窍中，有近 200 条是去年新增的。
一位二线厂商电池工程师说，自己也不明白宁德时代的大量生产技巧 “为什么要这样做，但确实有效”。他所在的公司也因此高价挖过不少宁德时代的工程师。
但宁德时代能通过一套机制持续优化生产效率：材料与设备研发能力，智能化生产系统和高频 “横展” 机制。
锂电设备龙头先导智能的一位人士称，宁德时代在一些设备上并不依赖供应商。在宁德时代工程制造体系下有设备开发科，他们会自己开发设备原型，验证可行性后，再把技术设想交给先导等公司实现。
去年，先导的工程师找德国激光器供应商 IPG 做实验时才发现，宁德时代已先于他们与 IPG 做了测试。这位先导人士认为，宁德时代的设备开发技术能力不弱于先导。
一位宁德时代工程师告诉《财经》记者，宁德时代有时会只买设备零件自己安装，同时自己设计并制造机械臂末端的工装夹具、自研视觉检测算法，这使宁德时代能快速修改设备。
一个小例子是，去年宁德时代曾遇到注液机漏液：当注液机注完电解液后，注液管中残余的电解液可能会因重力漏出滴到电芯表面。一位宁德时代注液工程师告诉我们，几天内，设备工程师就找到了一个长期解决方案：在注液动作最后一秒增加负压，依靠空气压力将可能滴落的电解液吸住。两周内，这个新改动被同步到了宁德时代 31 个生产基地的近 500 台注液机上。
更显著的优化是通过改造设备调整工位。宁德时代在 2021 年曾将电池封装的两个工位合并为同一台设备、同一个工位，这缩短了产线物流距离，能提升生产速度，并减少搬运中电池被损伤的概率。
宁德时代自 2014 年起开始建立数字化生产系统，陆续引入了 ERP（企业管理软件）、产线数据采集系统、MES（生产执行系统）和电池生命周期管理系统。
2020 年，曾毓群邀请机械制造及自动化专家倪军加入宁德时代，担任工程制造及研发体系联席总裁。倪军曾任密歇根大学机械工程系教授，他加入的同年底，宁德时代上线了 “智能制造系统”，它比 MES 更强大，能连接所有生产设备，调度生产过程中的人、设备、物料、环境和工艺参数，能更快发现产线问题并采取干预。
这套系统由产线上的 100 多台自动化设备和 6800 多个数据采集点构成，据了解，国内另一家头部电池公司的单条产线有 4700 多个质量信息点，一个海外电池巨头则是 3900 多个。
检测点越多，收集的数据越多，改进和调整产线的依据和方法也越多。目前宁德时代有近 100 条使用智能化系统的产线，每秒产生超 34 万条数据，累计采集数据超 1 万亿条。
这套系统的最终目的是打造无需停产也可实时纠错的产线。倪军告诉《财经》，过去产线上能看到的问题都是几分钟甚至几小时前发生的，反应过来时，已产生了一批坏品；不断进化的新系统拥有更强的监测和执行能力，能更快排出坏品。
以涂布为例。涂布时如材料不够均匀或有杂质，铜箔上会产生肉眼不可见、但影响良率的黑斑。行业一般要求黑斑直径不大于 150 微米，宁德时代的要求是 100 微米，这相当于在一片长 500 公里、宽 100 米的面包片上，不能出现比苍蝇更大的污渍。
传感器可实时检测铜箔上的黑斑，一旦发现，宁德时代生产系统会在黑斑周围打上标签，到裁切极耳时，识别到标签的设备会自动跳过这一小段不切，并把坏品排出，坏品上的材料被收集、处理后会回到产线开端，重新成为电池的原料。“技术不好的公司，要等坏点被卷成电芯才能检测出来。” 一位工程师说。
与智能制造系统配合的是宁德时代的横展生产机制。
大部分制造业公司一年中都会有几次停产以更新和维护硬件。而现在的设备中有了越来越多的软件，通过修改软件参数或调整工人的操作方法，能更高频地优化产线。横展就是一套快速找到优化方向，并在所有基地扩展的机制。
很多现代制造业公司都采用横展机制，但宁德时代的频次更高，统筹难度也更大，它是电池行业里产线最多的公司。一位宁德时代工程师说，仅他所在的卷绕工序，去年就执行了超 200 次横展，平均每周 4 次。一位二线厂商工程师称，他们公司去年卷绕环节的横展约 60 次。
横展在宁德时代已高度流程化。宁德时代要求各基地工艺、设备等部门工程师每周写一篇改善文件，需要包含现状描述、带有具体参数或方法的改进方案、改进能带来的收益和所需时间与人力。改善贡献次数是宁德时代工程师的绩效之一。
接下来，总部会挑选其中有价值的改善方案，制定新的 SOP（标准操作流程），并推送到所有基地的产线，提出方案的工程师会被指定为这次横展的联系人。
各基地接到横展任务后，相应的设备或工艺工程师会依据横展文件中的参数参考范围调试设备，根据新的 SOP 规范生产人员，如遇到问题，会咨询此次横展联系人。
横展落地期限一般最长为两周，最后会按横展文件中的目标描述做交叉验收，比如设备部门的横展由工艺部门验收，工艺横展由设备部门验收，双方相互监督，保证横展执行效果。
多数横展是修改设备参数或增减功能。前述为注液机增加负压的调整，就是通过横展被推送到了宁德时代的每一个基地。
除提升良率和效率外，横展也能规范生产人员的细节动作。宁德时代去年的一次横展是重新设定了某工序的设备重启条件。在过去的操作中，当一台设备因震动不再保持水平时，管理设备的 MES 系统会让这台设备自动停机，技术员自行校准后，可重新人工开机；新操作是，停机后，MES 会先下发校准的数值范围，技术员需把设备调试到范围内才可重新开机。这从系统层避免了不当重启，而不是依赖人的经验。
宁德时代掌握了关键设备的修改、优化能力，建立了一套产线大数据系统，通过数据反馈又能更高效形成新的 SOP ，最后通过横展机制让多条产线同步升级。
这也使宁德时代能更快完成新产线的产能和良率爬坡。从把设备搬进厂房到完成良率爬坡，宁德时代 Z 基地只用了 45 天，一般电池产线需要 6-9 个月。
去年电池行业融资火热，各公司都制定了激进的扩产目标。资本只是产能扩张的基础，是 “最不难” 的部分。更难的任务是：不让巨大的规模稀释流程和质量控制。
“友商能从设备公司那儿拿走几台和我们一样的设备，但拿不走整个系统。” 倪军说。
电池工厂造电池，谁又在造电池工厂
两年前加入宁德时代的张武（化名），一度想不明白一件事：为什么宁德时代的工人不会把劳保鞋穿到无尘间外？
这看起来是一个简单要求，但宁德时代有 7 万多工人，要求每人每天每次进出无尘间都按规矩换鞋成了一个高难度任务。
一个穿错过鞋的技术员后来解答了张武的疑问：无尘间门口有摄像头，还设有门岗监督人员，连续将劳保鞋穿出去两次以上者，书面警告，警告多了会影响晋升。
劳保鞋是宁德时代制造体系管理的一个缩影：细致、严格的纪律加上同样细致、严格地执行。
宁德时代总部大楼
总员工超 10 万的宁德时代，现在约有 8 万人和制造及其优化相关，其中 7 万是蓝领工人，1 万多是工程师和技术员。
这 1 万多人部分隶属宁德时代 “研发与工程制造体系”，下设智能制造部和机加中心，智能制造部负责开发、优化智能生产系统，机加中心负责开发、调试和优化生产设备；另一部分隶属于 “供应链与运营体系”，他们直接负责生产执行，下设 OPN （Operations）部、质量、设备和工艺部，每个部内再按涂布、卷绕等工序划分工程师和技术员，分配至各生产基地。
靠一套详尽的纪律、考核标准和对标准的执行，宁德时代鼓励一些事，禁止另一些事。
对承担部分研发职责的工程师，宁德时代鼓励从更底层理解技术和工艺，这被总结为 “练好基本功”。
这种意识可能来自曾毓群的学科和职业经历。在中国汽车动力电池公司创始人中，他是少数接受过完整工程教育的人才，他 1989 年从上海交大船舶专业毕业，工作后又陆续获得华南理工大学电子信息工程硕士和中科院物理所凝聚态物理学博士学位。
一位 ATL 和宁德时代早期员工记得，ATL 还是东莞一个小电池厂时，曾毓群就愿意花好几十万元研究电芯制造的某个具体工艺，还会请专家来讲技术原理：“有次是讲集流体，从数学公式开始讲，推导电流在集流体里流动的方式。那年头电池造出来就能卖，很多人更愿意拿钱请供应商唱 KTV，但 Robin（曾毓群）要求大家从原理上搞懂。”
为了组建一个有意愿也有能力追究更底层技术的团队，宁德时代花更多钱招更好的人。
宁德时代工艺、设备部门校招工程师的门槛是 211 本科，研发部门更高。据猎头和工程师所述，宁德时代能开出行业最高工资，一个本科应届生的税前年薪约 18 万元，按最高标准缴纳社保公积金；二线电池公司的校招门槛一般为普通本科，应届本科生年薪约 12 万元。
20 万的年薪，放在互联网、金融业不算什么，但在制造业已是高薪。加入宁德时代前，张武在一家制造业国企待了 4 年，离职时税前年薪只有约 8 万元。他面了 12 家电池公司，宁德时代待遇最好，算上年终奖可以开到 20 万。另一位工作了 3 年的激光焊接工程师跳槽到宁德时代后年薪翻了近 3 倍，接近 30 万。
Google 相信，让聪明人在工作之余的 20% 闲暇里钻研自己感兴趣的方向，会激发创新。而在宁德时代，促进持续学习靠的是一套培训机制和考试制度。
每个新入职的工程师都会先去产线学习三个月，熟悉每一个生产工序。转正前，他们要完成 50 个规定任务，包括学习规章制度、内部协作流程和专业技能。
培训在转正后仍会继续，基层工程师有课程学习 KPI，不定期参加考试，平均每月 1 次。这些课程由 9 级及以上工程师准备（宁德时代工程师最低 7 级最高 10 级），所有课程会存储在内部共享平台中，课程贡献是晋升指标之一。
行业更常见的培训方式是师傅带徒弟，手把手教。一位先后体验过两种方式的工程师说，师傅教更人性化，宁德时代也会给新员工分配导师，但主要靠自己学，好处是避免了经验随人员流动而流失。
宁德时代还鼓励工程师自己发现产线优化方向，这是入职培训中被反复强调的 “主动性”。不过实际管理中，宁德时代似乎并不相信工程师的自觉，而是要求所有产线工程师每周写改善意见，如被采纳为横展方案，会有一定奖金和通报奖励。
针对人数更多的技术员，宁德时代会制定详细的 SOP（标准工作流程） 并严格执行。
工艺是立法部门，负责形成 SOP；质量是司法部门，监督 SOP 的执行，生产部门履行 SOP。SOP 包括生产知识，也包括执行规范，有与设备有关的：如某个设备的参数设置范围，这部分可以由管理设备的 MES 系统实现自动化监督；也有与工人习惯有关的，如正确穿戴护目镜、化工手套以及让张武印象深刻的无尘间劳保鞋。
宁德时代的 SOP 细致、繁琐，在烘干这个较简单的工序中也有超 70 条 SOP。设备螺丝松动是常见问题，从 MES 的故障记录中可统计出容易松动的螺丝点位和松动的间隔时间，宁德时代为此专门制定了一类 SOP：让技术员根据间隔规律提前检查螺丝。
宁德时代鼓励技术员更及时汇报问题。这并不容易，技术员的绩效主要与产量挂钩，频繁汇报问题可能导致停机和产量损失，也会增加自己和同事的工作量。
宁德时代的做法是设立质量通报奖，鼓励行使停机权。去年夏天，宁德时代某基地的涂布设备连续故障，在沟通群里，一名技术员直接向该基地负责人汇报了问题。事后，这名技术员在全员邮件中被通报嘉奖，获得了奖金和一份证书。类似的嘉奖邮件平均一月一次。
“奖金不重要，大家看重的是证书，这是以后跳槽的金字招牌。” 一位宁德时代员工说。
一套严格、细致的规则，加上整个行业和宁德时代的快速扩张，员工有了更多机会。
细致、明确的考核指标有利于能者多得。产线工程师收入与良率、产量、事故次数等挂钩；良率考核会细致到具体瑕疵和误差指标，这些数据有系统记录可查，相对公平公开。从过往情况看，绩效 A 能拿约 12 个月年终奖，绩效 B 约 6 个月。在宁德时代，工程师只要完成足够工时且不出现重大失误，至少能拿到 B。
有能力的人有机会被破格提拔。特斯拉高管有次去宁德时代审厂时，卷绕设备出现故障，工程师一时没解决，一名技术员却只用 10 分钟搞定了。负责宁德时代生产运营的联席总裁冯春艳当场说：“这个人可以当主管工程师。” 这名员工后来从 3 级技术员升为 8 级工程师，工资翻了 3 倍。
快速成长的另一面是高压和疲惫。
宁德时代希望工程师和技术员像机器那样快速反应。当产线出问题，工艺和设备部门要在 24 小时内拿出短期解决方案，重大问题可酌情放宽至 48 小时。每当出现这种紧急情况，几位工程师就可能失去睡眠，甚至有工程师连续一周睡在生产设备边。
日常工作也很繁忙。工程师理论上每天早 8 点上班、晚 8 点下班，刨去午休等时间一天工作 8 小时，上六休一，但他们一般会待到晚 10 点，处理一些交接工作。在部分生产基地，工程师如想准点下班需获得上级批准。
技术员多为上七休一 ，两班倒；生产任务多时上十三天休一天。多数情况下，技术员每天工作时长会超过 10 小时。
一家宁德时代供应商工程师说，每次一落地福州机场（离宁德最近的机场），他就开始焦虑，“最怕接到宁德时代的电话”。供应商工程师的作息跟着宁德时代走，也是两班倒、但更累，宁德时代工程师通常在一班结束后才反馈设备问题：“他们对自己人也狠，我没什么可说的。”
张武记得，他转正后接受了一次部门负责人的培训，印象最深的一句话是：“你在这儿干 10 年能买 3 套房。” 他专门在笔记本上记下了这一句，心里想：“这哥们儿这样干了十年，居然看着身体还不错。”
几个月前的一天，凌晨才走出工厂的张武发了条朋友圈：“人形电池造锂电池。” 人毕竟不是机器，张武没能干 10 年买 3 套房，这之后不久，他离开宁德时代回到了国企。不过当重新开始领每月不到 1 万元的工资后，他又开始给锂电公司投简历了。
制造优势到商业优势的变数
就在张武重新找工作时，他发现行情不太对了。一家电池公司告诉他：“宁德时代要打价格战，我们现在不招人了。”
宁德时代工程师过去的一大选择是干几年后跳槽去二线厂商。级别大概率会升，工资相应涨涨，加上相对宽松的环境，“性价比高”。二线厂商也欢迎这些有经验的员工，在去年雄心勃勃的电池扩产竞争中，他们不太难找工作。
而现在，部分二线公司放缓了扩产和招人速度。直接导火索是宁德时代今年初抛出了大力度的 “锂矿返利” 计划，承诺以 20 万碳酸锂材料价格向部分重要客户供应电池，以目前 35 万的碳酸锂市价计算，这会降低整个电池 9% - 12% 的成本。
宁德时代罕见地让利是因为下游车市的激烈竞争，尤其是比亚迪和特斯拉双雄对其它品牌的碾压。比亚迪自己制造的电池没能抢走宁德时代的生意，但它造的汽车挤压了宁德时代的客户。
电池同行难以动摇宁德时代的领先。因为规模、制造能力和成本三者构成的正循环，使汽车动力电池有很强马太效应，制造优势转化为商业优势路径通畅。在手机电池市场，十年来，ATL 一直保持全球手机电池第一，近 3 年份额稳定在 40% 以上，更强的产品和制造能力塑造了统治性的地位。
但大型车企有动力自己造电池。电池只占手机成本的 3% - 5%，而动力电池在整车的成本占比有 4 成到 6 成。如果车企自己能造好电池，将能显著降低造车成本。
如果未来电动车集中度提升，自供电池的某家车企的规模和可用资源可能会大于任何供应商。比亚迪去年在中国的强势销量已显示了这种苗头，宁德时代去年的全球市占率虽上升 4.4 个百分点，但在国内的市占率却下降了 3.9 个百分点，来到 48.2%，比亚迪旗下弗迪电池占比则上升 7.25 个百分点，达到 23.45%，今年 1 月更是突破了 34%，与宁德时代只差了 10 个百分点。竞争的边界被改写。
所以在汽车市场，宁德时代的制造优势转变为商业优势的路径，现在有了很大变数。
宁德时代仍在大力投入。2022 年，宁德时代研发投入 155 亿元人民币，比 5 年前它第一次成为全球第一时增长了近 850%。
这一方面是因为，在当下的汽车动力电池市场和中期的储能电池市场，电池制造仍未到极限，对更好、更便宜的电池的需求也未被充分满足。
一位前宁德时代工艺主管工程师称，宁德时代曾用仿真技术模拟测算，在现有技术方案下，方形电池制造良率的极限是 97%，宁德时代现在的良率约为 93.5%，还有提升效率的空间。
宁德时代也在持续推出新产品，如续航做到了 1000 公里的麒麟电池，更安全的固态电池和可降低储能成本的钠离子电池，尤其是能减少电池体积和成本的 CTC（电池集成至底盘） 方案，这能让宁德时代更深入整车制造环节，改变产业链位置。这些新产品最终要占领市场，都要靠强大的制造能力。
另一方面，宁德时代也寄希望于新的市场。倪军认为，“宁德时代的目标是在所有用到电池的领域都占市场主导地位，现在是汽车电池和储能，未来可能是飞机和船舶电池。”
同样是一个大产业的中间环节，台积电之所以优势持续扩大，是因为电脑、服务器、手机乃至汽车生产商都渴求更多芯片，更多性能更高能耗更低的芯片。追赶这些需求，台积电年复一年，每年将大部分利润（几百亿美元）继续投入厂房，改进生产。最终没有企业能够追赶。
宁德时代持续将获利投入生产，同样是在尽可能扩大制造工艺和制造规模的优势。而它是不是有机会成为下一个台积电，将取决于电池会不会成为像芯片那样重要的基础设施，以及人们对电池性能的需求是不是会像对芯片一样永无止尽。
（文中张武为化名）
责编 | 田洁
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